تیم مشاوران مدیریت ایران :

همواره یک سوال اساسی دغدغه ذهنی مدیران فروش حرفه‌ایست :  آیا عملکرد دپارتمان فروش من در بالاترین سطح نسبت به سایر شرکت‌های مشابه و رقیب است ؟

تله فروش

اگر عملکرد واحد فروش سازمانتان در سطح مناسبی نیست، نکات زیر به بهبود آن کمک خواهد نمود. تحقیقات ما در شرکت‌های صنعتی و بازرگانی نشان می‌دهد که اختلاف میان عملکرد قوی و عملکرد متوسط در واحد فروش سازمان‌ها در یک صنعت مشابه، ناشی از اختلاف بین فرهنگ پاسخگویی و نتایج حاصل از آن است.

در این تحقیق به کشف چندین “تله فروش” یا “دام فروش” نائل شدیم. تله‌هایی که از بهینه شدن فروش و افزایش بهره‌وری فروش سازمان توسط مدیریت فروش آن جلوگیری می‌نماید. تله فروش در اکثر سازمان‌ها به چشم می‌خورد. یافتن تله فروش و خنثی‌سازی آن، مهارت و هنر یک مدیر فروش کارآمد است.

در ادامه به تشریح ۳ تله فروش و روش برخورد با آن خواهیم پرداخت. این مطالب را به‌کاربرده یا با مدیران خود به اشتراک‌گذارید.

تله فروش ۱ : تمرکز بر نتایج

پارملر (گلف باز حرفه‌ای) درجایی گفت : ” خیلی مضحک بود، هرچه بیشتر تمرین می‌کنم تا بهتر ضربه بزنم، خوش‌شانس‌تر می‌شوم “، به این معنا که من با کلی تمرین سعی دارم که بهترین عملکرد را نشان دهم، اما با بهتر شدن نتایجم، دیگران میزان خوش‌شانسی من را بالا می‌برند به‌جای اینکه از تمرینات پرفشار من یاد کنند، زیرا اینان تنها به نتایج حاصله توجه دارند و من را با آن قضاوت می‌نمایند.

دقیقا این مسئله در فروش نیز صادق میباشد، هرچه تعداد مشتریان یک تیم فروش بالاتر رود، میزان خوش‌شانسی آن تیم در نزد تیم‌های شرکت‌های رقیب بالا می‌رود، حال‌آنکه افزایش تعداد مشتریان، نتیجه تلاش بیشتر فروشندگان آن تیم بوده.

اگر تلاش بیشتر شود، فروشنده به تعداد بیشتری از مشتریان بالقوه برخورد نموده و درنتیجه احتمال برخورد وی با مشتری آماده خرید افزایش می‌یابد. آیا شانس در اینجا محلی از اعراب دارد ؟

فروش، هرگز اتفاقی نیست. فروش نتیجه فعالیت، تمرکز و مدیریت فرایند فروش است.

فعالیت، یک شاخص ارزیابی عملکرد پیشرو میباشد. فعالیت، از طریق اندازه‌گیری حجم خالص فعالیت‌های پیرامون کشف مشتریان بالقوه، صورت می‌پذیرد (مانند : تماس تلفنی با مشتریان بالقوه، پروپوزال‌های ارسال‌شده، شبکه‌سازی، فروش از طریق شبکه‌های اجتماعی، جلسه با مشتریان، … ). اما کیفیت عملکرد در هر فعالیت نیز بسیار مهم خواهد بود. از طریق افزایش مربیگری مستقیم، برگزاری جلسه با تک‌تک فروشنده‌ها و بررسی مجدد فرایندهای فروش، مدیریت فروش افزایش کیفی و کمی فروش را تضمین نماید.

تمرکز، توجه بر مشتریان بالقوه و اولویت‌هاست. ارزیابی تمرکز بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود. معمولا برای اندازه‌گیری تمرکز، ما از نرخ درآمد-فعالیت استفاده می‌نماییم. خدمت به مشتری باکیفیت از نشانه های تمرکز است. مثال: فرض که فروشنده‌ای در مدت یک ماه، هفده جلسه با مشتریان کوچک  برگزار کند. و یا همان فروشنده در مدت مشابه فقط با یکی از مشتریان اصلی و بزرگ جلسه داشته باشد. مدیر یا رهبر فروش باید به فروشنده خود بیاموزد که فعالیت تنها شاخص ارزیابی وی نیست. فعالیت‌های فروش باید هوشمندانه و با تمرکز بر یک استراتژی صحیح در جهت کسب نتایج بهتر، صورت پذیرد. نتایج فعالیت‌های هوشمندانه، اثر مهمی بر زمان و تمرکز می‌گذارد.

مدیریت فرایند فروش، که از کشف اطلاعات مشتری بالقوه تا فروختن را شامل می‌گردد. مدیریت فرایند فروش را بر اساس “قیف فروش” تشریح می‌نمایند. این فرایند بیانگر جریان مالی درون مدیریت فروش نیز میباشد. به فرایند فروش باید به‌عنوان یک فرصت در جهت افزایش فعالیت، نگاه نمود.

برخی از فروشندگان با شنیدن واژه “فعالیت”، به یاد چک‌لیست‌های مرتبط با گزارش رضایت مشتری افتاده و سیاه نمودن کاغذهای موجود را بهترین نوع فعالیت می‌پندارند، درحالی‌که هدف، ایجاد تمرکز و جنبشی در جهت تقویت و توسعه اعضای تیم فروش میباشد.

تله فروش ۲ : تشویق نکردن

هنگامی‌که اولین بار در سمت فروشنده آغاز بکار نمودم، مدیرم تاکید می‌نمود که هرگاه توانستی چیزی بفروشی، روی تابلو وایت برد داخل سالن، تعداد، مبلغ و زمان آن را درشت بنویس. من نیز برای نوشتن روی آن لحظه‌شماری می‌کردم تا آن تخته پر از فروش‌های من گردد. بعد از مدتی تصمیم گرفته‌شده که هر زمان توانستیم چیزی بفروشیم، حتما با سرپرست فروش یا یکی از همکاران  های.فایو پرسروصدایی دهیم (بزنیم قدش). وقتی در طول روز من یا فرد دیگر هنوز به های.فایو خودمان نرسیده بودیم، تلاشمان را مضاعف می‌شد که حداقل تا پایان روز یک‌صدای بلند دست زدن نیز ما ایجاد کنیم. تشویق به فروش از این ارزان‌تر و ساده‌تر ؟

اما امروزه در بسیاری از شرکت‌ها، فضای فروش بسیار دلسردکننده و غمگین است. دور از چشم مدیران، تعدادی از فروشندگان از عدم توجه و درک مدیران خویش گلایه می‌نمایند. مدیران و سرپرستان فروش در این‌گونه سازمان‌ها تنها به حفظ جایگاه خود به هر قیمت می‌اندیشند و به فروشنده خود به‌صورت یک قلاب ماهیگیری و یا ماشین چاپ اسکناس می‌نگرند که تا جان در بدن دارد باید کار کند و خستگی روحی معنایی و جایی ندارد.

سازمانی که فروشندگانش بهانه‌ای برای جشن گرفتن چیزی را نداشته باشند، حتما جریان فروش در آن سازمان از یک رودخانه به یک مرداب تبدیل می‌شود.

تحسین و تشویق فروشنده باید بر اساس اطلاعات مدیریت ارتباط با مشتری CRM باشد. تحقیقات نشان داده که در حدود ۲۰% مدیران با تحسین فروشنده مخالف هستند. این نشانه‌ای از عدم وجود یک فرهنگ فروش منسجم و مدیریت‌شده در چنین سازمانی میباشد. باید میزان دوز تحسین را منطبق با سطح درک فروشنده و نوع محصول یا خدمات تخمین زد.

برخی مدیران و سرپرستان فروش نه‌فقط علاقه‌ای به تحسین فروشنده ندارند، بلکه تنها منتظرند تا که خطایی از فروشنده سرزده تا مانند عقابی بر سر وی فرود آیند و اشتباهات وی را چندین و چند بار گوشزد نمایند. این مدیران به علت ضعف شخصیتی و فقدان دانش مدیریت، مچ‌گیری را برگ برنده خود علیه فروشنده و بهترین ابزار مدیریت می‌پندارند. این دام بسیار خطرناکی برای فروش خواهد بود.

تله فروش ۳ : استثنا قائل شدن

استثنائات، برای هر فرهنگ فروش، مرگ‌آور است. در برخی سازمان‌ها دیده‌ایم که فروشنده‌ای با مدیران آن سازمان ارتباط خانوادگی و یا جهت‌گیری‌های خاص (باندبازی) دارد. هرچند که آن فروشنده نامنظم، سطح کارایی و اثربخشی پایینی دارد اما در خصوص نحوه پوشش سازمانی، زمان حضور و میزان دریافت حقوق و پاداش وی با سایر فروشندگان متفاوت است. اینان عزیز دردانه‌های سازمان‌اند. فردی که از فرایند و خط‌مشی‌های فروش، انحراف عملکرد بالایی دارد، حتما موجب فرسایش فرهنگ و عملکرد فروش می‌گردد.باید چنین فروشنده‌ای متوجه شود در کارتان جدی و تغییر رفتار وی، برایتان ضروری دارد.

پاسخگویی چیزی بیش از تمرکز بر نتایج است. همچنین در مورد نحوه نگرش و اقدامات رهبر و اعضای تیم فروش نیز می‌باشد.

اعضای تیم فروش باید در قبال تصمیمات و فعالیت‌ها مسئولیت‌پذیری فعال داشته باشند، رهبران و مدیران فروش باید استثنائات را مشخص و شاخص‌های آینده‌نگر و گذشته‌نگر فروش  (فعالیت و نتایج) را تعیین نمایند. روش تقویت فرهنگ فروش:  مانند راننده، علاوه بر نگاه به جلو، نگاهی به درون آینه عقب نیز داشته باشید.

تله فروش ناشی از :

  • ارزیابی عملکرد فروشندگان را به نتایج محدود ننمایید. سازمان‌های معتبر و حرفه‌ای، برای حفظ فرهنگ پاسخگویی در قبال نتایج حاصله؛ فعالیت، تمرکز و فرایند فروش را تعریف و ارزیابی می‌نمایند.
  • امکان استفاده از هر فرصتی برای پاداش دادن به اعضای تیم فروش را فراهم‌سازید.
  • تمام افراد باید در خصوص نتایج و استانداردها پاسخگو باشند – حتی فروشندگان حرفه‌ای و عالی سازمان.

 

تلگرام خبرنامه مدیریت تجارت

تیم مشاوران مدیریت ایران : مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون درج لینک منبع پیگرد قانونی دارد.