وال ﻣﺎرت Walmart / کی مارت Kmart

در ﺳﺎل۱۹۷۹، ﻛﻲ ﻣﺎرت جزء ۷ برند اول در بین برجسته‌ترین ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ در ﺻﻨﻌﺖ خرده‌فروشی ﻣﺤﺴﻮب می‌شد؛ ﺑﻴﺶ از ۱۸۰۰ ﻓﺮوﺷﮕﺎه داﺷﺖ و درآﻣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻄﺶ در هر فروشگاه ۷. ۲۵ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر ﺑﻮد. ﻛﻲ ﻣﺎرت از اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻬﺮه می‌برد ﻛﻪ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻛﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ می‌باشد. ﺑﺮﺧﻼف کی مارت، وال ﻣﺎرت ﻳﻚ ریزه‌خوار ﺑﺎزار در ﺟﻨﻮب ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ۲۲۹ ﻓﺮوﺷﮕﺎه را دربر می‌گرفت و درآمد متوسط ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﺶ ﻧﺼﻒ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮ فروشگاه کی ﻣﺎرت ﺑﻮد.

کی مارت kmart

وال مارت walmart

وال مارت حتی یک رقیب جدی هم برای کی مارت به شمار نمی‌آمد؛ اما این شرکت کوچک با در پیش گرفتن استراتژی روشن و ارزش آفرین، تنها یک دهه بعد به سودده‌ترین و عظیم‌ترین کمپانی فروشگاه‌های زنجیره‌ای در جهان تبدیل شده بود و کی مارت را فرسنگ‌ها پشت سر گذاشته بود.

walmart inside تصویر داخل وال مارت

Walmart Inside

kmart inside تصویر داخل کی مارت

Kmart Inside

رمز موفقیت وال مارت Walmart

رمز موفقیت وال مارت در دهه نود میلادی چه بود؟ 

تاکنون تفاسیر متعددی توسط نظریه‌پردازان کسب‌وکار ارائه‌شده است. از جمله نبوغ و کاریزمای سم والتون، مدیرعامل افسانه‌ای وال مارت یا قیمت‌های پایین فروشگاه وال مارت و بهره‌گیری از اقتصاد مقیاس. استاک و همکارانش معتقدند تفاسیر برشمرده شده تنها معلول‌اند و علت کلیدی موفقیت پایدار وال مارت که تا امروز نیز همچنان برقرار مانده است مجموعه‌ای از تصمیمات استراتژیک بود که کمپانی را به یک رقیب قابلیت محور ۸ مبدل ساخته بود .در وال مارت همه چیز از تمرکز بر راضی کردن مشتریان آغاز می شد.

بیانیه ماموریت  وال مارت

فراهم کردن دسترسی مشتریان به کالاهای باکیفیت، در دسترس قرار دادن این کالاها در مکان و زمانی که مشتریان می‌خواهند، توسعه ساختار هزینه‌ای که قیمت‌گذاری رقابتی را میسر می‌کند و ایجاد شهرت مبنی بر قابل‌اعتماد بودن وال مارت.

رمز تحقق نسبی این اهداف، تکنیک لجستیکی Cross-docking بود که وال مارت به کار گرفته بود .

در این سیستم کالاها به‌طور مستمر به انبارهای وال مارت حمل می‌شدند؛ آنجا گزینش و باز بسته‌بندی می‌شدند، و معمولا بدون باقی ماندن در انبارها به فروشگاه‌ها منتقل می‌شدند. رویکرد وال مارت در مدیریت موجودی‌هایش، هزینه‌های فروش وال مارت را تا%۳ زیر متوسط صنعت کاهش داده بود. اما چرا بقیه رقبا از Cross-docking استفاده نکردند؟

شاید علت این باشد که مدیریت آن بسیار دشوار است. وال مارت نیز برای غلبه بر پیچیدگی‌های مدیریت این سیستم به مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک دست. زد Cross-docking ، تماس مداوم میان مراکز توزیع، تأمین‌کنندگان و هر نقطه فروش در هر فروشگاه را ضروری می‌سازد. به این منظور، وال مارت یک سیستم ارتباطی ماهواره‌ای خصوصی را راه‌اندازی کرد که به‌طور روزانه داده‌های نقطه فروش را به‌طور مستقیم به۴۰۰۰ فروشنده وال مارت ارسال می‌کرد. یکی دیگر از اجزای زیرساخت لجستیک وال مارت، سیستم حمل‌ونقل سریع و پاسخگوی وال مارت بود؛ علاوه بر این‌ها، وال مارت تغییرات اساسی در رویکردش به کنترل مدیریتی ایجاد کرده بود.

سیستم فروش فشاری متداول در صنعت، در کمپانی وال مارت به سیستم کششی تبدیل گشته بود و ضرورت تأمین به‌موقع و به‌جای محصولات و متعاقبا ضرورت ارتباط مستمر میان فروشگاه‌ها، مراکز توزیع و تأمین‌کنندگان، باعث تمرکززدایی از وال مارت شده بود. با این وصف کار مدیران ارشد سازمان این نبود که به مدیران فروشگاه‌ها دستوراتشان را دیکته کنند بلکه آن‌ها محیطی فراهم کرده بودند که مدیران فروشگاه‌ها بتوانند در تعامل با بازار و همکارانشان، آموختنی‌های لازم را فرابگیرند؛ مثلاً وال مارت سیستم ویدیو کنفرانسی برای مدیران فروشگاه‌هایش مستقر کرده بود تا آن‌ها بتوانند به‌طور مستمر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و از مسائل یکدیگر باخبر گردند.

درنهایت، وال مارت کارکنانش را در بخشی از سهام و سود خود شریک کرد و باعث شد تا آن‌ها در قبال مشتریان و سود شرکت حساس‌تر شوند. در مقابل، کی مارت هیچ‌کدام از این اقدامات را انجام نداد بلکه در عوض همان روش‌های قدیمی را به کار برد؛ مثلا کسب‌وکارش را از طریق تعداد محدودی SBU محصول محور مدیریت کرد. درحالی‌که وال مارت به دنبال ایجاد روابط صمیمانه و استراتژیک با تأمین‌کنندگانش بود، کی مارت پیوسته تأمین‌کنندگانش را به‌منظور کاهش هزینه‌ها تغییر می‌داد.

در واقع تفاوت وال مارت با کی مارت در این بود که وال مارت بر عملیات و فرآیندهایی تأکید می‌کرد که قابلیت‌ها در آن ریشه داشتند. ازاین‌رو زیرساخت‌هایی را ایجاد کرد که قابلیت‌ها را پشتیبانی می‌کرد. البته موفقیت‌های وال مارت ادامه پیدا کرد. در سال۲۰۱۰ وال مارت به مشتریان و مشترکینش بیش از دویست میلیون بار در طول هفته در بیش از هشت هزار و چهارصد واحد خرده‌فروشی در پانزده کشور خدمت ارائه می‌کرد.

در سال مالی۲۰۱۰، وال مارت به فروش چهارصد و پنج میلیارد دلار دست‌یافت. این کمپانی در زمینه‌های پایداری ۹ ، اقدامات خیریه و فرصت‌های شغلی از رهبران دنیای کسب‌وکار است.

در دهه اخیر، رتبه وال مارت در سال‌های ۲۰۰۲، ۲۰۰۳، ۲۰۰۴، ۲۰۰۵، ۲۰۰۷، ۲۰۰۸ و۲۰۱۰در رتبه‌بندی فورچون، رتبه نخست بوده است.

چهار اصل کلیدی موفقیت وال مارت را برای رقابت :

۱- سنگ بنای استراتژی ، محصولات و بازارها نیستند بلکه فرآیندهای کسب‌وکار، اساس استراتژی است

۲- موفقیت رقابتی وابسته به تبدیل فرآیندهای کلیدی یک کمپانی به قابلیت‌های استراتژیک است که پیوسته ارزش عالی‌ترین به مشتری ارائه می‌دهد

۳- شرکت‌ها این قابلیت‌ها را از طریق سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک در یک زیرساخت پشتیبان ایجاد می‌کنند که SBUها و کارکردهای سنتی را به یکدیگر مرتبط می‌کنند و تعالی می‌بخشند

۴- از آنجا که قابلیت‌ها اساسا ورای وظایف هستند، قهرمان استراتژی قابلیت محور مدیرعامل است.

تاثیر حضور وال مارت بر اقتصاد کشورها

منبع : بخشی از مقاله سیدکلاهی، حیدری
Call Now