وال ﻣﺎرت Walmart / کی مارت Kmart

در ﺳﺎل۱۹۷۹، ﻛﻲ ﻣﺎرت جزء ۷ برند اول در بین برجسته‌ترین ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ در ﺻﻨﻌﺖ خرده‌فروشی ﻣﺤﺴﻮب می‌شد؛ ﺑﻴﺶ از ۱۸۰۰ ﻓﺮوﺷﮕﺎه داﺷﺖ و درآﻣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻄﺶ در هر فروشگاه ۷. ۲۵ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر ﺑﻮد. ﻛﻲ ﻣﺎرت از اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻬﺮه می‌برد ﻛﻪ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻛﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ می‌باشد. ﺑﺮﺧﻼف کی مارت، وال ﻣﺎرت ﻳﻚ ریزه‌خوار ﺑﺎزار در ﺟﻨﻮب ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ۲۲۹ ﻓﺮوﺷﮕﺎه را دربر می‌گرفت و درآمد متوسط ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﺶ ﻧﺼﻒ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮ فروشگاه کی ﻣﺎرت ﺑﻮد.

کی مارت kmart

وال مارت walmart

وال ﻣﺎرت ﺣﺘﻲ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﺟﺪی ﻫﻢ ﺑﺮای ﻛﻲ ﻣﺎرت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﻲ آﻣﺪ؛ اﻣﺎ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎ در ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی روﺷﻦ و ارزش آﻓﺮﻳﻦ، ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ دﻫﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺳﻮدده ﺗﺮﻳﻦ و ﻋﻈﻴﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎی زﻧﺠﻴﺮه ای در ﺟﻬﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﻛﻲ ﻣﺎرت را ﻓﺮﺳﻨﮓ ﻫﺎ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﻮد.

walmart inside تصویر داخل وال مارت

Walmart Inside

kmart inside تصویر داخل کی مارت

Kmart Inside

رﻣﺰ موفقیت وال مارت Walmart :

رﻣﺰ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ وال ﻣﺎرت در دهه ﻧﻮد میلادی ﭼﻪ ﺑﻮد؟ 

ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﻣﺘﻌﺪدی ﺗﻮﺳﻂ نظریه‌پردازان کسب‌وکار ارائه‌شده اﺳﺖ. از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﺒﻮغ و ﻛﺎرﻳﺰﻣﺎی ﺳﻢ واﻟﺘﻮن، ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ افسانه‌ای وال ﻣﺎرت ﻳﺎ قیمت‌های ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻓﺮوﺷﮕﺎه وال ﻣﺎرت و بهره‌گیری از اقتصاد ﻣﻘﻴﺎس. اﺳﺘﺎک و همکارانش ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ ﺑﺮﺷﻤﺮده ﺷﺪه ﺗﻨﻬﺎ معلول‌اند و ﻋﻠﺖ کلیدی موفقیت ﭘﺎﻳﺪار وال ﻣﺎرت ﻛﻪ ﺗﺎ اﻣﺮوز ﻧﻴﺰ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ مجموعه‌ای از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺤﻮر ۸ ﻣﺒﺪل ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑود .در وال ﻣﺎرت ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ راﺿﻲ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﺪ.

بیانیه ماموریت  وال ﻣﺎرت :

فراهم کردن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎی ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ، در دﺳﺘﺮس قرار دادن اﻳﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎ در ﻣﻜﺎن و زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن می‌خواهند، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر هزینه‌ای که قیمت‌گذاری رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﻣﻴﺴﺮ می‌کند و اﻳﺠﺎد ﺷﻬﺮت ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ قابل‌اعتماد ﺑﻮدن وال ﻣﺎرت.

رﻣﺰ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺴﺒﻲ اﻳﻦ اهداف، ﺗﻜﻨﻴﻚ لجستیکی Cross-docking ﺑﻮد ﻛﻪ وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد .

در اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﻻﻫﺎ به‌طور ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻪ اﻧﺒﺎرﻫﺎی وال ﻣﺎرت ﺣﻤﻞ می‌شدند؛ آنجا ﮔﺰﻳﻨﺶ و ﺑﺎز بسته‌بندی می‌شدند، و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺪون ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪن در اﻧﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻪ فروشگاه‌ها ﻣﻨﺘﻘﻞ می‌شدند. روﻳﻜﺮد وال ﻣﺎرت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ موجودی‌هایش، هزینه‌های ﻓﺮوش وال ﻣﺎرت را ﺗﺎ% ۳زﻳﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺎﻫﺶ داده ﺑﻮد. اﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﻘﻴﻪ رﻗﺒﺎ از Cross-docking اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮدﻧﺪ؟

ﺷﺎﻳﺪ ﻋﻠﺖ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ مدیریت آن ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ. وال ﻣﺎرت ﻧﻴﺰ ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ پیچیدگی‌های ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دﺳﺖ. زد Cross-docking ، ﺗﻤﺎس ﻣﺪاوم ﻣﻴﺎن ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﻳﻊ، تأمین‌کنندگان و ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻓﺮوش در ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎه را ﺿﺮوری می‌سازد. ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر، وال ﻣﺎرت ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ماهواره‌ای ﺧﺼﻮﺻﻲ را راه‌اندازی ﻛﺮد ﻛﻪ به‌طور روزاﻧﻪ داده‌های ﻧﻘﻄﻪ ﻓﺮوش را به‌طور ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ۴۰۰۰ﻓﺮوﺷﻨﺪه وال ﻣﺎرت ارﺳﺎل می‌کرد. ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از اﺟﺰای زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ وال ﻣﺎرت، ﺳﻴﺴﺘﻢ حمل‌ونقل ﺳﺮﻳﻊ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮی وال ﻣﺎرت ﺑﻮد؛ ﻋﻼوه ﺑﺮ این‌ها، وال مارت تغییرات اﺳﺎﺳﻲ در روﻳﻜﺮدش ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ایجاد کرده ﺑﻮد.

ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﺮوش ﻓﺸﺎری متداول در ﺻﻨﻌﺖ، در ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ کششی تبدیل ﮔﺸﺘﻪ ﺑﻮد و ﺿﺮورت ﺗﺄﻣﻴﻦ به‌موقع و به‌جای ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎً ﺿﺮورت ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻴﺎن فروشگاه‌ها، ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﻳﻊ و تأمین‌کنندگان، ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻲ از وال ﻣﺎرت ﺷﺪه ﺑﻮد. ﺑﺎ اﻳﻦ وﺻﻒ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﻧﺒﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان فروشگاه‌ها دﺳﺘﻮراﺗﺸﺎن را دﻳﻜﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ آن‌ها ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ مدیران فروشگاه‌ها ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺑﺎزار و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺸﺎن، آموختنی‌های ﻻزم را فرابگیرند؛ مثلاً وال ﻣﺎرت ﺳﻴﺴﺘﻢ ویدیو کنفرانسی ﺑﺮای ﻣﺪﻳﺮان فروشگاه‌هایش مستقر کرده ﺑﻮد ﺗﺎ آن‌ها ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ به‌طور ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ و از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺧﺒﺮ ﮔﺮدﻧﺪ.

درنهایت، وال ﻣﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ را در ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﻬﺎم و ﺳﻮد ﺧﻮد ﺷﺮﻳﻚ ﻛﺮد و ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ آن‌ها در ﻗﺒﺎل ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺳﻮد ﺷﺮﻛﺖ حساس‌تر ﺷﻮﻧﺪ. در مقابل، ﻛﻲ ﻣﺎرت هیچ‌کدام از اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت را اﻧﺠﺎم ﻧﺪاد ﺑﻠﻜﻪ در عوض ﻫﻤﺎن روش‌های ﻗﺪﻳﻤﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد؛ ﻣﺜﻼ کسب‌وکارش را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪودی SBU ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺤﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد. درحالی‌که وال ﻣﺎرت به دنبال اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ تأمین‌کنندگانش ﺑﻮد، ﻛﻲ مارت پیوسته تأمین‌کنندگانش را به‌منظور ﻛﺎﻫﺶ هزینه‌ها ﺗﻐﻴﻴﺮ می‌داد.

در واﻗﻊ ﺗﻔﺎوت وال ﻣﺎرت ﺑﺎ ﻛﻲ ﻣﺎرت در اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ وال ﻣﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت و فرآیندهایی ﺗﺄﻛﻴﺪ می‌کرد ﻛﻪ قابلیت‌ها در آن رﻳﺸﻪ داﺷﺘﻨﺪ. ازاین‌رو زیرساخت‌هایی را اﻳﺠﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ قابلیت‌ها را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ می‌کرد. اﻟﺒﺘﻪ موفقیت‌های وال ﻣﺎرت اداﻣﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد. در ﺳﺎل۲۰۱۰ وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻛﻴﻨﺶ ﺑﻴﺶ از دوﻳﺴﺖ ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺑﺎر در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ در ﺑﻴﺶ از هشت ﻫﺰار و ﭼﻬﺎرﺻﺪ واﺣﺪ خرده‌فروشی در ﭘﺎﻧﺰده ﻛﺸﻮر ﺧﺪﻣﺖ اراﺋﻪ می‌کرد.

در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ۲۰۱۰، وال ﻣﺎرت ﺑﻪ ﻓﺮوش ﭼﻬﺎرﺻﺪ و ﭘﻨﺞ ﻣﻴﻠﻴﺎرد دلار دست‌یافت. اﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ در زمینه‌های ﭘﺎﻳﺪاری ۹ ، اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻴﺮﻳﻪ و فرصت‌های ﺷﻐﻠﻲ از رﻫﺒﺮان دﻧﻴﺎی کسب‌وکار اﺳﺖ.

در دﻫﻪ اﺧﻴﺮ، رﺗﺒﻪ وال ﻣﺎرت در سال‌های ۲۰۰۲، ۲۰۰۳، ۲۰۰۴، ۲۰۰۵، ۲۰۰۷، ۲۰۰۸ و۲۰۱۰در رتبه‌بندی ﻓﻮرﭼﻮن، رﺗﺒﻪ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ.

ﭼﻬﺎر اﺻﻞ ﻛﻠﻴﺪی موفقیت وال ﻣﺎرت را ﺑﺮای رﻗﺎﺑﺖ :

۱- ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎی استراتژی ، ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺑﺎزارها ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎی کسب‌وکار، اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋی اﺳﺖ. 
۲- ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ واﺑﺴﺘﻪ به تبدیل ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎی ﻛﻠﻴﺪی ﻳﻚ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﺑه قابلیت‌های استراتژیک اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ارزش عالی‌ترین ﺑﻪ مشتری ارائه می‌دهد. 
۳- شرکت‌ها اﻳﻦ قابلیت‌ها را از ﻃﺮﻳﻖ سرمایه‌گذاری‌های اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن اﻳﺠﺎد می‌کنند ﻛﻪ SBUها و کارکردهای سنتی را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ می‌کنند و تعالی می‌بخشند. 
۴- از آنجا ﻛﻪ قابلیت‌ها اﺳﺎﺳﺎً ورای وﻇﺎﻳﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻗﻬﺮﻣﺎن استراتژی ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺤﻮر ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ.

تاثیر حضور وال مارت بر اقتصاد کشورها

منبع : بخشی از مقاله سیدکلاهی، حیدری