نحوه رفتار با همکاران بد اخلاق در محیط کار

شما رهبر یک تیم هستید و باز دوباره،

  • آقای علی در واحد حسابداری در حال بدگویی در مورد خط‌مشی‌های سازمان است و حتی به یک کلمه از حرف‌های شما گوش نمی‌دهد. در ضمن، هفته آینده موعد تحویل پروژه بزرگ تیم شماست!
  • خانم میترا می‌خندد، سر تکان می‌دهد و قول می‌دهد که تمام‌کارها آماده خواهد شد اما شما مثل همیشه، هیچ نشانی از کار انجام‌شده، نمی‌بینید!
  • شایعه شده که آقای حسن پشت سر شما بدگویی نموده است!

خدای من!

– خانم منیره آماده است تا دوباره از اینکه همه‌چیز و همه‌کس چه قدر وحشتناک است و هیچ کاری از دستش برنمی‌آید، گله و شکایت کند.

 

حالا شما پیش خود میگویید : اینها چرا اینگونه هستند ؟

 

نحوه رفتار با همکار بد اخلاق

 

دکتر کریشنر، نویسنده کتاب تازه انتشاریافته به نام “برخورد با آدم‌هایی که نمی‌توان تحملشان کرد: چگونه از بدترین افراد، بهترین بهره را ببریم” چنین می‌گوید:

شما قادرید تا در زندگی خصوصیتان، دوستان خود را انتخاب نمایید، اما اغلب افرادی که در محل کار با آن‌ها در ارتباط هستید، توسط فردی دیگری انتخاب‌شده‌اند.

او در این کتاب، بدترین و مخاطره‌آمیزترین الگوهای رفتاری کارکنان را معرفی نموده و تشریح می‌نماید که واقعاً چه چیزی در فکر این افراد در حال اتفاق افتادن است و همچنین در مورد چگونگی تعدیل مؤثر یک مجنون از تیم (در جهت اهداف تیم) به‌روشنی، بحث می‌نماید.

از دید کریشنر، افرادِ در تعارض با محیط کار (تعارض منفی: ستیز)، برخوردهایشان عمدی صورت نمی‌پذیرد. کارکنان از اینکه زمان زیادی از طول روز را به انجام یک کار اختصاص می‌دهند، خسته‌اند.

و دائماً از سرپرست خود می‌شنوند:

– “این کار را درست انجام دهید”
– ” این به عدالت ربطی ندارد!”
– “ادامه بدهید”
– “اینجا میدان جنگ است”
– “باید از شما تقدیر شود”
– “هیچ‌کس به آن توجه نمی‌کند!”

کریشنر بیان می‌نمایند:

اگر متعجبید و سؤالتان این است که  “شما به چه میزان برای سازمانتان ارزش‌دارید و آن‌ها به چه میزان ؟”  باید بگویم، خدا عالم است !

کریشنر باور دارد که مشکل داشتن با دو یا سه نفر از همکارانتان، کاملاً طبیعی است. اما مشکل نداشتن با هیچ‌کس، شاید به این معنی باشد که شما مشکل دیگران هستید. اما اگر با همه مشکل‌دارید، حتماً مشکل در رهبر سازمان است.

او می‌گوید:

وقتی شما دچار تعارض [ با همکاران ] هستید، مشکلی برای شما اتفاق نمی‌افتد، اما از طریق شما اتفاق می‌افتد. پس اگر آنچه انجام می‌دهید را تغییر دهید، آن‌ها نیز تغییر خواهند نمود . بزرگ‌ترین اهرم ایجاد تغییر شرایط، تغییر در رفتار خودتان است.

الگوهای شخصیتی کرشنر :

 

  • الگوی شخصیتی”تانک”

گردوخاک به پا کردن در سازمان یک الگوی شخصیتی است که کریشنر به آن “الگوی شخصیتی تانک” می‌گوید. این الگو بر نتیجه نهایی و حرکت سریع متمرکز است.

اگر شما در مسیر حرکت تانک قرار گیرید، تانک سعی می‌کند شمارا کنار بزند. شما این را به خود می‌گیرید؛ اما این‌گونه نیست! او تنها قصد دارد که شمارا کنار بزند و این می‌تواند دردناک باشد.

کریشنر از دید یک تانک می‌گوید: “اگر من در جلسه‌ای باشم و همزمان بخواهم کاری دیگری نیز انجام شود ؛ این مورد سبب می‌گردد تا زمان حصول به نتیجه جلسه ، افزایش‌یافته و اگر خیلی زمان ببرد، صبر من سر خواهد آمد”.

مهم‌ترین راه برخورد با این سلاح‌های نابودکننده در سازمان، دور ماندن از جنگ با آن‌هاست.

هنگام صحبت با آنان، کلام را کوتاه کنید و سر اصل مطلب بروید. مکالمه را با این جمله مدیریت کنید: ” اگر نیاز به اطلاعات بیشتر دارید، می‌توانم در اختیارتان قرار دهم”؛ اما آن‌ها را زیر بار جزییات خم نکنید و اجازه دهید آن‌ها حرف آخر را بزنند. این باعث می‌شود که در توهم کنترل کردن باقی بمانند.

 

  • الگوی شخصیتی “همکار از پشت خنجرزن”

یک الگوی رایج و البته خطرناک دیگر، “همکار از پشت خنجرزن” است.

وقتی شما در تیررس آن‌ها هستید، این عاملان پنهان، درباره شما یاد می‌گیرند و بعد، پشت سرتان یا با جملات حساب‌شده در مقابل جمع، از نقاط ضعفتان بهره می‌برند. تنها راه متوقف کردن آن‌ها این است که هر زمان این اتفاق می‌افتد، آن‌ها را فرابخوانیم.

کریشنر از یک خانم از سطوح میانی سازمان یا می‌نماید که در تیم کیفیت با پنج مرد دیگر همکار بود. این همکاران مرد، در هر جلسه یا شاید چند بار در یک جلسه، در حضور آن خانم؛ جوک‌های بی‌ادبانه می‌گفتند و همه می‌خندیدند. او مشوش شده بود، خجالت می‌کشید و حس می‌کرد همه علیه او هستند. درنهایت تصمیم گرفت با آن‌ها برخورد کند. از آن به بعد اگر آن‌ها کنایه می‌زدند، آن خانم حرف آن‌ها را قطع و مستقیم به آن‌ها نگاه می‌کرد، آنچه گفته‌شده بود را تکرار می‌کرد و می‌پرسید که آیا مناسب بود یا نه!؟ حالا آن مرد باید انتخاب کند که دهانش را ببندد یا مسئله اصلی را شفاف کند.

 

  • الگوی شخصیتی “همه‌چیزدان”

 غالب محیط‌های کاری یک “همه‌چیزدان” (یا چند تا از آن‌ها) دارند.

انسان‌های باهوش و بادانش زیاد که گوش شمارا می‌بَرند اما هیچ‌وقت گوش نمی‌دهند و سریعاً نظر شمارا رد می‌نمایند. کریشنر پیشنهاد می‌دهد هنگام برخورد با این‌گونه افراد، شک آن‌ها را قبل از آنکه مجال اظهار پیدا کنند، برطرف کنید.

ممکن است با این جمله شروع نمایید:”می‌فهمم که بودجه نداریم، اما داشتم فکر می‌کردم …”.

سپس با پرسیدن سؤال‌هایی مثل:” شما در این موقعیت چه‌کار می‌کردید؟” یا “راهی هست که بتوانیم درستش کنیم؟”. کمی تملقشان را گویید.

 

  • الگوی شخصیتی “همه‌چیز ندان”

– در مقابل، کسانی که فکر می‌کنند همه‌چیز را می‌دانند اما خیلی نمی‌دانند و دوست دارند شما فکر کنید که می‌دانند، قرار دارند.

آن‌ها خیلی حرف می‌زنند، اغراق می‌کنند و لاف می‌زنند، زیرا به توجه و قدردانی نیاز دارند. پیش بروید و کمی از این‌ها تحویلشان دهید. پیش از پرسیدن سؤالات ویژه‌ای که نشان می‌دهند آن‌ها هیچ نمی‌دانند که درباره چه صحبت می‌کنند،

جمله خود را این‌گونه شروع کنید:” من خوشحالم که این موضوع را مطرح کردید” و در ادامه فوراً، سوراخ‌های استدلال‌های آن‌ها را فاش کنید.

کریشنر هشدار می‌دهد که مشکل هرچه باشد، تکنولوژی می‌تواند آن را وخیم‌تر سازد. ایمیل، اس ام اس و پیام‌های پیاپی، زمین‌های باروری برای کشت سوءتفاهم هستند.

کریشنر می‌گوید:” شما در حال از دست دادن مؤلفه‌های شنوایی و بصری هستید و کلمات می‌توانند سوءتعبیر شوند”.

ممکن است بدون اینکه خودتان بفهمید، امواج منفی بفرستید. پس پیام‌های کوتاه و واقعی ارسال کنید. اگر نمی‌توانید کارتان را در سه کلمه بگویید، ایمیل نزنید، از تلفن استفاده کنید یا رودررو صحبت کنید. درنهایت، شما نمی‌توانید بر همه پیروز شوید.

– اگر “باید” حق با شما باشد، بدانید که در اشتباه هستید.

کریشنر توصیه می‌کند به‌جای اینکه چیزها را به خود بگیرید و واکنش نشان دهید، از دور به آن‌ها نگاه کنید. این‌ها واقعاً در کنار سایر موارد چه میزان اهمیت دارند؟

او یک‌بار با یک مرد مسن بازنشسته کار می‌نمود که تصمیم گرفته بود باکار پاره‌وقت در رستوران درامدش را تکمیل کند. روزی یک نوجوان گستاخ در مقابل روی پیرمرد ایستاد، با انگشتش به او ضربه‌ای زد و درباره کیفیت همبرگرش بدوبیراه گفت. مرد مسن در مقابل یاوه‌سرایی پسر فقط سرش را تکان داد و وقتی حرف او تمام شد، به آهستگی گفت:”ممنون مرد جوان که درباره احساست با من صادق بودی”. بچه از پاسخ متحیر شد، کلمه دیگری نگفت و رفت.

مطمئناً برخی افراد از شما توانایی‌های شما بهترین نتیجه و برخی بدترین نتیجه را کسب می‌نمایند. شما می‌توانید از کسانی باشید که بهترین نتیجه را از بدترین افراد می‌گیرند.

کریشنر نتیجه می‌گیرد:”بفهمید که آن‌ها از کجا آمده‌اند و شما به کجا می‌روید”.

پی‌نوشت: (تعارض منفی : رقابت غیرسازنده در جهت تخریب و سودجویی یک طرفه /  ستیز برای کسب جایگاه و قدرت)

نویسنده : دکتر پریا پارسا

تیم مشاوران مدیریت ایران : مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

Call Now ButtonCall Now