رابطه نوآوری و برند
همیشه حق با مشتری نیست ، البته در مورد نوآوری ، همیشه حق با مشتری است.
این مشتری است که تعیین مینماید که جهش بزرگ تجاری یک شرکت در معرفی محصولات و خدمات جدید به سمت درستی می‌رود یا خیر.
مشکل اغلب برندها این است که مشتریان نسبت به کارایی محصول ” اینکه آیا این محصول می‌تواند به حل مشکلاتشان کمک نماید یا خیر ” مشکوک و بدبین هستند و باید بررسی نمایند که آیا راه حل ، به اندازه کافی مناسب است یا خیر.
یک جمله جالب از هنری فورد ( مدیرعامل فورد ) نقل می‌شود :
” اگر از مردم می‌پرسیدم که چه میخواهند، پاسخ می‌دادند : یک اسب سریع‌تر ” .
هنری فورد به دنبال یک چیز سریع رفت اما آن چیز اسب نبود. پس همیشه حق با مشتری نیست. اما تشخیص قسمت‌های درست خواسته مشتری ، بسیار مهم است.
این همان گام اصلی در ارائه نوآوری و جلوگیری از شکست است.
شکست ، ناشی از عدم تلاش نیست. شرکتهایی که واقعا مفهوم مدیریت را متوجه هستند ، بر درک و شناخت صحیح از مشتری ، سرمایه‌گذاری داشته و پشت درهای بسته تصمیم‌گیری نمی‌نماید. شرکت‌های مقدار زیادی اطلاعات را در مورد رفتار، نظرات و نگرش‌های فعلی و بالقوه جمع‌آوری مینماید.
مشکل زمانی بروز مینماید که سازمان با توجه به اطلاعات در دسترس می‌خواهد یک راه حل برای مشتری پیدا نماید، اما این سازمان‌ها نمی‌دانند که کدام بخش از اطلاعات مهم ، کدام بی‌اهمیت و کدام بخش را باید نادیده‌گیرند. همه این‌ها موجب سردرگمی سازمان‌ها میگردد.
بسیاری از شرکتها بر اساس اطلاعات بدست آمده از تعداد محدودی از مشتریان ، پیرامون رضایت سنجی مشتری ( با یک پرسشنامه ) ، تصمیم سازی مینمایند.
البته این ابزار در جای خود قابل احترام است اما باید فراتر از این و به بیش از آن برای درک مشتری فکر نمود.
باید متوجه شد که مشتری چه تقاضایی دارد و چه عواملی سبب جابجا شدن ترجیح مشتری میگردد و چه به سوی چه صنعتی خواهد رفت.
حتی زمانی که شرکتها ، محصول جدید خود را معرفی مینمایند ، جمع آوری اطلاعات در خصوص حال و آینده آن محصول بسیار دشوار است.
برای مثال :
- بیش از 50 درصد محصولاتی که به تازگی به بازار معرفی شده اند، درآمدزایی آنان بسیار پایین تر از انتظارات مدیران بوده است.
- یک صدم محصولاتی که به تازگی به بازار معرفی میگردند، قادر به پوشش هزینه های تولید خود میشوند
- یک سیصدوم محصولاتی که به تازگی به بازار معرفی میگردند ، قادر به اثرگذاری بر رفتار خرید مصرف کنندگان، طبقه بندی محصولات ، سطح رشد سازمان خواهد بود.
خوشبختانه ، نقشه راه می‌توانید به روشی سیستماتیک میزان ریسک شکست را کاهش دهد. باید خواست مشتری و کاربرد محصول در زندگی وی را به درستی فهمید.
شرکتها باید به جای ارائه راه حل از پشت میز، مشتریان واقعی و بالقوه را ببینند ( از جمله اینکه چگونه به نمونه اولیه واکنش نشان می‌دهند )، و سپس در حوزه‌هایی که فرصت استراتژیک برای رشد را نشان می‌دهند، حضور پیدا نمایند.
انجام یک کار دست
ایجاد نوآوری نیازمند ضربه‌های شلاق یک نابغه است و به ایده‌های پرزرق و برش بستگی ندارد.
با نگاه دقیق به مشتریان در چارچوب استراتژیک شرکت، ایده‌های عالی می‌توانند از نگاه ساده‌ای که به‌راحتی عمل میکنند، ظاهر شوند.
به قول آقای دکتر حسینی : گاه بهترین اکتشافات ، نتیجه ساده‌ترین بررسی‌ها است.
“Sometimes the best discoveries are the result of simple observations” – Dr. Seyed Reza Agha Seyed Hosseini
تاکسی و اسنپ
اگر داستان برند اوبر Uber را در نظر گیریم ( اسنپ ، نمونه کپی‌برداری شده ایرانی آن است) که در پاسخ به تقاضای مشتری برای سوارشدن به نزدیک‌ترین خودرو برای رفتن به یک مقصد با کرایه مشخص است. این یک ایده انقلابی نبود. تاکسی و آژانس‌های اتومبیل محلی قبلا نیز همین کار را انجام می‌دادند ، اما کاری که اسنپ می‌کند ، ارائه یک خدمات با هزینه حمل‌ونقل پایین‌تر است.
مدل اسنپ یک مدل تجاری برای صرفه‌جویی بر هزینه است. این سیستم با جذب مالکان خودرو معمولی ، تنها رابطی بین مسافر و راننده است.
استراتژی جنگ قیمتی برای ارائه قیمت‌های پایین‌تر برای مقابله با دستگاه‌های سنتی (تاکسی و آژانس ) کافی نیست و موجب جلب نظر مشتری و هدایت وی نمی‌گردد.
عامل اصلی و کلیدی موفقیت اوبر Uber و سیستم‌های مشابه آن ، اثرگذاری بر روش معیشت صاحبان خودرو است. از سوی دیگر یک لیست بلندبالا از مشکلاتی وجود دارد که موجب نارضایتی مردم از تاکسی‌های سنتی شده است :
نبود تاکسی در مسیرهای غیر اصلی ، بی‌ادبی برخی رانندگان ، تغییر کرایه مورد توافق با مسافر ، افزایش طول مسیر برای مسافران ناآشنا به مسیر برای پول بیشتر.
مدیران اوبر به دنبال یک راه‌حل جایگزین برای کنترل تمام موارد فوق بودند.
اپ اوبر به مسافر کمک می‌کند که مسیر را تعیین ، مشخصات خودرو و راننده را از قبل دیده و وی را احضار نماید. با توجه به امتیازدهی مسافر ، رابطه راننده یا مسافر یک رابطه احساسی نیز خواهد بود تا اثر مثبتی بر مسافر گذاشته تا امتیازش بالا رود.
این سیستم ، مسافربری را از “راننده محوری” به “مشتری محوری” برده است. با چنین استراتژی ، شرکت اوبر در طی 5 سال اول 50 میلیارد دلار درآمد داشته است.
5 دلیل که برندهای در ارائه نوآوری ، شکست میخورند.
اگر مسیر رسیدن به موفقیت مستقیم است ، چرا باید از مسیری ناشناخته باید رفت ؟ در ادامه پنج دلیل را بیان مینماییم که چرا شرکت های هوشمند نیز گمراه می شوند.
1- انجام کارهای درست ( کارایی ) نیاز به سرمایه گذاری زمانی کم هزینه دارد.
در کسب و کارهای سنتی چنین چیزی وجود ندارد. برای مثال در دهه 90 و زمانی که تقریبا اولین گوشی های هوشمند بوجود آمد یکی از طراحان این نوع گوشی ها، تنها در مدت 2 هفته طرحی کلی تلفن خود را برای تولید آماده نمود.
2- بر اساس نقشه راه باید حرکت نمود.
طراحی یک نقشه راه با بروز سوالات بسیار دشواری همراه خواهد بود. پاسخ به سوالات ، موجب جلوگیری از تولید محصولات بی فایده خواهد بود.
البرت انیشتن :
اگر من یک ساعت وقت برای حل مسئله ای داشته باشم ، 55 دقیقه آن را به فکر در مورد مسئله و 5 دقیقه آن را صرف راه حل خواهم نمود.
اگر چهارچوبهای مسئله را به درستی طراحی نمایید ، پاسخ به راحتی پیدا خواهد شد.
3- مدیران تحقیق و توسعه و بازاریابی شرکتها بیشتر بر سوالاتی عجیب و غریبی تمرکز میکنند که اصلا به ذهن مخاطب نیز نمیرسد.
حال آنکه در واقع به دنبال یک سوال ساده باشند : چرا مشتری این را به جای آن دوست دارد ؟
4- مدیران به دنیال داده هایی برای توجیه نتایج به دست آمده اند ، در حالیکه داده هایشان ناقص و در بسیاری موارد اشتباه است .
داده باید سریع ، قاطع و ارزان بتواند برداشتی از روند شکل گرفته داده تا گام بعدی را سریع نشان دهد.
خلق داده های قابل اعتماد، مزیت بسیار عالی برای شرکتهایی که میخواهند کار درست انجام دهند.
5- مواظب نوآوری مخرب نیستند .
طبق نظریه کریستنسن ( اولین فردی که نوآوری مخرب را بیان نمود ) نوآوری مخرب پدیده ای است که با نوآوری در بخش هایی از یک مدل کسب وکار موجود در بازار، ارزش های پیشنهادی مطلوب تری اعم از راحتی، سادگی، دسترسی بهتر، قیمت قابل قبول و. . به مشتری پیشنهاد میدهد.
این نوآوری ها، در ابتدا با انتخاب بخشی کوچک از مخاطبان هدف – که معمولا چندان هم از نظر سایر بازیگران صنعت جذاب به نظر نمی رسد – به بازار نفوذ می کنند یا اینکه اساسا یک گروه جدید از مخاطبان را در همان صنعت با نیازی جدید ایجاد و کم کم همه یا بخش های زیادی از صنعت را به تسخیر خود درمی آورند.
این نوآوری زمانی کسب وکارهای سنتی و حاکم در آن صنعت را تهدید مینماید ( مانند یک روند پایدار تا بتواند بخش های بااهمیت تر از صنعت را که رقبای قدیمی و قوی آن را در اختیار داشتند، تحت تأثیر قرار دهد و کم کم آن نوآوری به یک نوآوری پایدارتبدیل شود ) این به آن معناست که همه نوآوری های مخرب لزوما به موفقیت دست پیدا نمینمایند.
نوآوری‌های مخرب هوشمند، عمق نیازهای جدید مخاطبان را به خوبی شناسایی و در صورت بهبود روش‌ها و توسعه ایده می‌توانند در مسیر موفقیت حرکت کرده و بخش‌های بیشتری از بازار را پوشش دهند.
معمولا این نوآوری‌ها، در ابتدا چندان مورد توجه بازیگران اصلی آن صنعت قرار نمی‌گیرند، اما به محض اینکه سهم قابل توجهی از بازار توسط آن‌ها گرفته می‌شود، توجهات و متعاقب آن اعتراضات و مخالفت‌ها شروع می‌شود.
در سال‌های اخیر و به واسطه رشد و ورود فناوری‌های نوین حوزه ارتباطات و اطلاعات ، کسب و کارهای مبتنی بر این تکنولوژی‌ها ظهور و گسترش چشمگیری داشته‌اند.
ظهور کسب و کارهای مبتنی بر اینترنت، نه یک تهدید که فرصتی برای توجه به دلایل موفقیت در کسب و کار با در نظر داشتن خلاقیت و نوآوری است.
تقریبا همه کالاها و خدمات جدید و نوآورانه‌ای که در طول تاریخ اختراع، کشف و عرضه‌شده است، ناشی از یک دغدغه طبیعی برای بهبود و اصلاح وضعیت موجود بوده است.
نوآوری‌های ویرانگر، این دغدغه و فرآیند را سرعت بیشتری بخشیده و اندیشه و تفکر خلاق جدی‌تری را می‌طلبد.
مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم بوده و هرگونه کپی برداری بدون درج لینک منبع پیگرد قانونی دارد.