دلایل شکست استراتژی

استراتژی های تجاری اغلب شکست می خورند. مدیریت استراتژیک تحت فشار است. نتایج تحقیقات نشان داده است :

حدود 60 تا 90 درصد از برنامه های استراتژیک هرگز به طور کامل اجرا نمیشوند.

دلایل شکست استراتژی

دلایل خروج از ریل بسیار متفاوت است، اما اعدام به طور مداوم مقصر است. در حالی که این می تواند – و شاید اغلب – یک تشخیص منصفانه باشد، این تمام داستان نیست. طراحی استراتژی خود می تواند مشکل واقعی باشد، هر چند اعتراف آن دشوار باشد.

این سناریو را در نظر بگیرید:

صدها ساعت برای ساختن یک استراتژی جامع و به دنبال آن مجموعه ای از ارائه ها، جلسات وضعیت و گزارش های پیشرفت صرف می شود. با کاهش شتاب و هیجان اولیه، تعهد سازمانی شروع به تزلزل می کند. تیم‌ها برای جلب رضایت رهبری، اقداماتی را انجام می‌دهند. رهبری شروع به زیر سوال بردن پایداری و دوام این طرح می کند. استراتژی بی سر و صدا کنار گذاشته می شود و چرخه بازنشانی می شود.

آیا اجرای ضعیف مقصر بوده است؟

شاید. اما استراتژی‌ها را می‌توان با نقص‌های مهلکی که تنها در حین اجرا آشکار می‌شوند، پر کرد. بدون دانستن اینکه آیا مسائلی در خود طرح وجود داشته است یا خیر، نقطه واقعی شکست می تواند قابل بحث باشد.

بگذارید مثال دقیق تری برای شما بزنم. یکی از مشتریان ما یک استراتژی آرمانی طراحی کرده بود و هدف خود را برای «تسلا شدن در صنعت خود» بیان می کرد. در حالی که این استراتژی توسط تحقیقات بازار پشتیبانی می شد و با بازخورد مشتری توجیه می شد، سازمان در دستیابی به آن ناتوان بود. این شرکت از نظر فناوری در دوران تاریکی قرار داشت و تیم با کمبود منابع، استعداد و توانایی مواجه بود. این سازمان از نظر فرهنگی محافظه‌کار بود و به شدت ریسک گریز بود و هزینه را کنترل می‌کرد. وضعیت فعلی این جهش را در بهترین حالت غیرممکن و در بدترین حالت غیرممکن کرد.

مسائل استراتژی مانند این زمانی آشکار می شود که رهبری بیش از حد بر چشم انداز بیرونی تمرکز می کند و زمین داخلی را ناشناخته می گذارد. زمانی که استراتژی به سازمان ارائه می‌شود، در حال حاضر به پایان رسیده است. مشکل نقشه است نه قلمرو. به عبارت دیگر، استراتژی با واقعیت قطع شده است. این باعث ایجاد عدم اطمینان می شود که باعث توقف عمل می شود.

رهبران به جای رسیدگی واکنشی به شکست‌ها در حین اجرا، باید بررسی کنند که آیا استراتژی در وهله اول روی پایه محکمی بوده است یا خیر. این امر مستلزم حذف مفروضات برای جلوگیری از چهار خطای اساسی است که استراتژی‌ها را شکست می‌دهد.

اشتباه شماره 1: متوجه نشدن مشکل

یک بحران روابط عمومی ممکن است صرفاً یک مشکل برندسازی نباشد. همچنین می تواند یک مشکل رهبری باشد. مسائل مربوط به تمایز ممکن است فقط یک مشکل توسعه محصول نباشد بلکه یک مشکل موقعیت یابی نیز باشد. در مورد استراتژی هم همینطور. ورود رقبای جدید، کاهش چشمگیر فروش، یا اختلالات فناوری ممکن است به عنوان دلایلی برای یک استراتژی جدید در نظر گرفته شود. با این حال، هر یک از این چالش‌های منحصربه‌فرد هستند که ممکن است نیاز به اصلاح کامل داشته باشند یا نداشته باشند.

بررسی عمیق اینکه چه شرایطی نیازمند تحول کامل در مقابل اصلاحات متناسب با استراتژی فعلی است، ضروری است. خیلی اوقات، این دومی است. بگوییم که یک شرکت بزرگ از طرف یک رقیب فشار شدیدی را احساس می کند. تاکتیک‌های بازاریابی تهاجمی آن‌ها به درآمدهای شرکت می‌خورد. در واکنش، رهبری تصمیم می گیرد که یک استراتژی جدید درست باشد.

با این حال، سرمایه گذاری سنگین بازاریابی رقیب، تمام علل کاهش درآمد را در بر نمی گیرد. دلایل ممکن است بسیار ساده تر باشد، مانند یک مدل قیمت گذاری قدیمی. در حالی که فشار رقابتی قابل مشاهده است، ممکن است دلیل اصلی کاهش فروش نباشد. به نوبه خود، توسعه یک استراتژی جدید ممکن است غیر ضروری باشد.

اشتباه شماره 2: عدم درک توانایی های سازمان.

استراتژی ها اغلب محصول مشارکت جمعی رهبری در طراحی آنها هستند. با این حال، بیشتر سازمان ها به طور مداوم توسعه استراتژی را تمرین نمی کنند. به هر حال، طبق مدرسه بازرگانی هاروارد، 85 درصد از تیم‌های رهبری اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می‌کنند و 50 درصد اصلاً زمانی را صرف نمی‌کنند. ایجاد یک استراتژی موثر و قابل اجرا یک مهارت پرورش یافته است. رهبرانی که در طول سال در تاکتیک‌های روزمره غوطه‌ور هستند، اغلب برای ایجاد استراتژی در زمان برنامه‌ریزی مناسب نیستند.

علاوه بر این، داشتن یک تیم رهبری با تجربه در محل، توانایی سازمان را برای ایجاد یک برنامه استراتژیک تضمین نمی کند. اخیراً یک مدیر عامل، اعتماد بی‌نظیر خود را به توانایی سازمانش در اجرا با من در میان گذاشت. با این حال، زمانی که رهبری تلاش می‌کرد تا یک استراتژی طراحی کند، ماه‌ها متوالی با مشکل مواجه شد. آنها انواع مختلفی از بهترین شیوه ها را در طول ده ها جلسه به کار بردند، فقط برای ایجاد طرحی که یک استراتژی نبود، بلکه لیست آرزوهایی از اهداف عالی بود. مدیر عامل، استعداد پیاده سازی را برابر با ذکاوت استراتژیک فرض کرده بود.

رهبرانی که در نقش‌های استراتژی پیشرفته هستند، اغلب در اجرای پروژه‌های از پیش تعیین‌شده سوابق برتری دارند. این چیزها معمولاً به تفکر بلندمدت نیاز ندارند، که همان برنامه ریزی استراتژیک است. در نتیجه، باید بدانید که از کجا شروع کنید و به طور پیش فرض روی اجرا تمرکز کنید. بدون غوطه ور کردن مداوم تیم رهبری خود در استراتژی و تفکر بلندمدت، قابلیت های استراتژیک آنها هرگز به طور کامل توسعه نمی یابد و منجر به طرحی با اثربخشی حاشیه ای می شود.

اشتباه شماره 3: درک نکردن فشارهای غیرقابل حرکت.

هر سازمانی دارای فعالیت های عملیاتی مستمری است که شرکت را در حال اجرا نگه می دارد. در واقع، اغلب ابتکارات موجود زیادی وجود دارد که برای زمان کارمند رقابت می‌کنند که صرف زمان برای برنامه‌ریزی استراتژی بسیار چالش برانگیز است، بسیار کمتر برای اجرای آن. یک مطالعه اخیر نشان داد که 76 درصد از کارمندان کمتر از سه ساعت در هفته را صرف کارهای استراتژیک می کنند.

با تشدید این فشار، بسیاری از رهبران نیز مدیران شاغلی هستند که انتظار می رود به طور همزمان وظایفی را که بر آنها نظارت می کنند انجام دهند. سازمان‌ها حتی به داشتن آن‌ها افتخار می‌کنند و این هنجار را تقویت می‌کنند که هیچ‌کس آنقدر خاص نیست که بار کاری را به اشتراک نگذارد. با این حال، هنگامی که یک استراتژی جدید در این محیط ها معرفی می شود، کارکنان اغلب پهنای باند محدودی برای کمک به موفقیت آن دارند.

استراتژی طراحی شده بدون در نظر گرفتن این زمینه ها و منابعی که آنها مصرف می کنند، به عقب نشینی از عملیات های روزمره تنزل می یابد. کارمندانی که در حال حاضر با ظرفیت کامل کار می‌کنند، به‌جای یک ابتکار کاملاً جدید که نیاز به زمان و انرژی ذهنی بیشتری دارد، به‌طور پیش‌فرض روی کارهای آسان و آشنا کار می‌کنند، زیرا طبیعتاً ما سخت می‌خواهیم مسیری را با کمترین مقاومت در پیش بگیریم.

اشتباه شماره 4: درک نکردن منظر فرهنگی.

شرایط تاریخی یک سازمان، دستورالعمل هایی را برای قضاوت در مورد اینکه آیا یک برنامه استراتژیک جدید دارای پاهایی است یا خیر، به کارکنان ارائه می دهد. یک شرکت چند میلیارد دلاری که ما با آن کار می‌کردیم، فرهنگ توسعه ابتکارات «طعم ماه» را داشت. این استراتژی‌ها اغلب با هیاهوی گسترده راه‌اندازی می‌شدند، فقط در عرض چند هفته، زمانی که استراتژی جدید جای آن را گرفت، درخشش خود را از دست دادند.

هر استراتژی جدیدی که معرفی می شود در چارچوب برنامه هایی که قبل از آن ارائه شده است وجود دارد. بنابراین، طراحی آن باید در نظر بگیرد که چه سابقه ای موفقیت یا شکست درک شده آن را ثابت می کند. از نظر فرهنگی، خط مقدم می‌تواند این استراتژی را موقت یا دائمی در نظر بگیرد و سازمان علی‌رغم فشارهای اجرایی به آن پاسخ خواهد داد.

رهبران باید ارزیابی کنند که فرهنگ شرکت چگونه به طور بالقوه بر استراتژی تأثیر می گذارد و آن موانع داخلی را به عنوان بخشی از فرآیند عرضه در نظر بگیرند. این شامل موقعیت یابی، پیام رسانی و بسته بندی است، اما مهمتر از آن، رفتارها. تیم رهبری باید صراحتاً به مسائل قبلی مربوط به ابتکارات گذشته بپردازد و از اقدامات خود برای تجسم عناصر مهم استراتژی جدید استفاده کند – برای مثال، با برجسته کردن مداوم صدای مشتری برای حمایت از یک استراتژی خدمات محور.

وقتی اجرای استراتژی شتاب خود را از دست می دهد، نتیجه عدم اطمینان است. استنلی مک کریستال، ژنرال چهار ستاره بازنشسته، هنگامی که در مورد دیدگاه او درباره استراتژی سوال شد، گفت: «برخی افراد مدام اطلاعات بیشتری می‌خواهند و کاری که می‌خواهند انجام دهند این است که عدم اطمینان را به صفر برسانند… اما شما نمی‌توانید این کار را انجام دهید. دست یافتنی نیست بنابراین، آنها مردد می شوند. آنها آزمایشی می‌شوند و روی کسب اطلاعات بیشتر و بیشتر متمرکز می‌شوند تا بلاتکلیفی را از موقعیت خارج کنند و اقدامی نمی‌کنند.»

اجرای موفقیت آمیز محصول سختی خود طرح است. صرفاً به این دلیل که یک استراتژی تدوین شده است، به این معنی نیست که آماده انتقال به خط مقدم برای اجرا است. بررسی کنید که آیا استراتژی زمینه‌ای را در نظر می‌گیرد که باید در آن اجرا شود، زیرا در اینجا عدم اطمینان زیاد می‌شود، و به طور پیشگیرانه به آن دام‌های بالقوه رسیدگی کنید. این اطمینان حاصل می کند که تیم ابزاری برای ارائه نتایج مورد انتظار دارد.

سپاس

ارسال پاسخ

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *