چگونه وال مارت با اتخاذ استراتژی فروش و توزیع مناسب کی مارت را پشت سر گذاشت

وال ﻣﺎرت Walmart / کی مارت Kmart

در ﺳﺎل ۱۹۷۹، ﻛﻲ ﻣﺎرت جزء ۷ برند اول در بین برجسته‌ترین ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ در ﺻﻨﻌﺖ خرده‌فروشی ﻣﺤﺴﻮب می‌شد؛ ﺑﻴﺶ از ۱۸۰۰ ﻓﺮوﺷﮕﺎه داﺷﺖ و درآﻣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻄﺶ در هر فروشگاه ۷. ۲۵ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر ﺑﻮد اما ﻛﻲ ﻣﺎرت از اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻬﺮه می‌برد ﻛﻪ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻛﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ می‌باشد. ﺑﺮﺧﻼف کی مارت، وال ﻣﺎرت ﻳﻚ ریزه‌خوار ﺑﺎزار در ﺟﻨﻮب ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ۲۲۹ ﻓﺮوﺷﮕﺎه را دربر می‌گرفت و درآمد متوسط ﻫﺮ ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﺶ ﻧﺼﻒ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮ فروشگاه کی ﻣﺎرت ﺑﻮد.

وال مارت حتی یک رقیب جدی هم برای کی مارت به شمار نمی‌آمد؛ اما این شرکت کوچک با در پیش گرفتن استراتژی روشن و ارزش آفرین، تنها یک دهه بعد به سودده‌ترین و عظیم‌ترین کمپانی فروشگاه‌های زنجیره‌ای در جهان تبدیل شده بود و کی مارت را فرسنگ‌ها پشت سر گذاشته بود.

Walmart Inside

Kmart Inside

رمز موفقیت وال مارت Walmart

رمز موفقیت وال مارت در دهه نود میلادی چه بود؟ 

تاکنون تفاسیر متعددی توسط نظریه‌پردازان کسب و کار ارائه‌شده است. از جمله نبوغ و کاریزمای سم والتون، مدیرعامل افسانه‌ای وال مارت استفاده از قیمت‌های پایین و بهره‌گیری از اقتصاد مقیاس بود. استاک و همکارانش معتقدند تفاسیر برشمرده شده تنها معلول‌اند و علت کلیدی موفقیت پایدار این فروشگاه که تا امروز نیز همچنان برقرار مانده است مجموعه‌ای از تصمیمات استراتژیک بود که کمپانی را به یک رقیب قابلیت محور 8 مبدل ساخته بود .در وال مارت همه چیز از تمرکز بر راضی کردن مشتریان آغاز می شد.

بیانیه ماموریت  وال مارت

فراهم کردن دسترسی مشتریان به کالاهای باکیفیت، در دسترس قرار دادن این کالاها در مکان و زمانی که مشتریان می‌خواهند، توسعه ساختار هزینه‌ای که قیمت‌گذاری رقابتی را میسر می‌کند و ایجاد شهرت مبنی بر قابل‌اعتماد بودن این فروشگاه.

رمز تحقق نسبی این اهداف، تکنیک لجستیکی Cross-docking بود که وال مارت به کار گرفته بود .

در این سیستم کالاها به‌طور مستمر به انبارها حمل می‌شدند؛ آنجا گزینش و باز بسته‌بندی می‌شدند، و معمولا بدون باقی ماندن در انبارها به فروشگاه‌ها منتقل می‌شدند. رویکرد این فروشگاه در مدیریت موجودی‌هایش، هزینه‌های فروش  را تا %3 زیر متوسط صنعت کاهش داده بود. اما چرا بقیه رقبا از Cross-docking استفاده نکردند؟

شاید علت این باشد که مدیریت آن بسیار دشوار است. وال مارت نیز برای غلبه بر پیچیدگی‌های مدیریت این سیستم به مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک دست. زد Cross-docking ، تماس مداوم میان مراکز توزیع، تأمین‌کنندگان و هر نقطه فروش در هر فروشگاه را ضروری می‌سازد. به این منظور، یک سیستم ارتباطی ماهواره‌ای خصوصی را راه‌اندازی کرد که به‌طور روزانه داده‌های نقطه فروش را به‌طور مستقیم به4000 فروشنده ارسال می‌کرد.

یکی دیگر از اجزای زیرساخت لجستیک وال مارت، سیستم حمل‌ونقل سریع و پاسخگوی بود؛ علاوه بر این‌ها، تغییرات اساسی در رویکردش به کنترل مدیریتی ایجاد کرده بود.

سیستم فروش فشاری متداول در صنعت، در کمپانی وال مارت به سیستم کششی تبدیل گشته بود و ضرورت تأمین به‌موقع و به‌جای محصولات و متعاقبا ضرورت ارتباط مستمر میان فروشگاه‌ها، مراکز توزیع و تأمین‌کنندگان، باعث تمرکززدایی از وال مارت شده بود.

با این وصف کار مدیران ارشد سازمان این نبود که به مدیران فروشگاه‌ها دستوراتشان را دیکته کنند بلکه آن‌ها محیطی فراهم کرده بودند که مدیران فروشگاه‌ها بتوانند در تعامل با بازار و همکارانشان، آموختنی‌های لازم را فرابگیرند؛ مثلاً  سیستم ویدیو کنفرانسی برای مدیران فروشگاه‌هایش مستقر کرده بود تا آن‌ها بتوانند به‌طور مستمر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و از مسائل یکدیگر باخبر گردند.

درنهایت، وال مارت کارکنانش را در بخشی از سهام و سود خود شریک کرد و باعث شد تا آن‌ها در قبال مشتریان و سود شرکت حساس‌تر شوند. در مقابل، کی مارت هیچ‌کدام از این اقدامات را انجام نداد بلکه در عوض همان روش‌های قدیمی را به کار برد؛ مثلا کسب و کارش را از طریق تعداد محدودی SBU محصول محور مدیریت کرد.

درحالی‌که وال مارت به دنبال ایجاد روابط صمیمانه و استراتژیک با تأمین‌کنندگانش بود، کی مارت پیوسته تأمین‌کنندگانش را به‌منظور کاهش هزینه‌ها تغییر می‌داد.

در واقع تفاوت وال مارت با کی مارت در این بود که وال مارتیها بر عملیات و فرآیندهایی تأکید می‌کرد که قابلیت‌ها در آن ریشه داشتند.

ازاین‌رو زیرساخت‌هایی را ایجاد کرد که قابلیت‌ها را پشتیبانی می‌کرد. البته موفقیت‌های این فروشگاه ادامه پیدا کرد. در سال 2010 وال مارت به مشتریان و مشترکینش بیش از دویست میلیون بار در طول هفته در بیش از هشت هزار و چهارصد واحد خرده‌فروشی در پانزده کشور خدمت ارائه می‌کرد.

در سال مالی2010، وال مارت به فروش چهارصد و پنج میلیارد دلار دست‌یافت. این کمپانی در زمینه‌های پایداری 9 ، اقدامات خیریه و فرصت‌های شغلی از رهبران دنیای کسب و کار است. در دهه اخیر، رتبه این فروشگاه در سال‌های 2002، 2003، 2004، 2005، 2007، 2008 و2010در رتبه‌بندی فورچون، رتبه نخست بوده است.

چهار اصل کلیدی موفقیت وال مارت را برای رقابت :

1- سنگ بنای استراتژی ، محصولات و بازارها نیستند بلکه فرآیندهای کسب و کار، اساس استراتژی است. 

2- موفقیت رقابتی وابسته به تبدیل فرآیندهای کلیدی یک کمپانی به قابلیت‌های استراتژیک است که پیوسته ارزش عالی‌ترین به مشتری ارائه می‌دهد. 

3- شرکت‌ها این قابلیت‌ها را از طریق سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک در یک زیرساخت پشتیبان ایجاد می‌کنند که SBUها و کارکردهای سنتی را به یکدیگر مرتبط می‌کنند و تعالی می‌بخشند. 

4- از آنجا که قابلیت‌ها اساسا ورای وظایف هستند، قهرمان استراتژی قابلیت محور مدیرعامل است.

منبع : بخشی از مقاله سیدکلاهی، حیدری